Organisationskultur i bemanningsbranschen
En regnig höstdag för några år sedan satt jag på Lunds universitet och skulle påbörja min kandidatuppsats inom ramen för arbetslivspedagogik. Första uppgiften var att hitta ett ämne att skriva om och möjligheterna var oändliga men ändå kändes inget helt rätt. Efter många timmars googlande hittade jag en kort text om att konsulter är en del av två organisationskulturer – en på företaget där de har sin anställning och en på företaget de har uppdraget på. Detta ämne fångade mitt intresse och jag valde att skriva min uppsats gällande organisationskultur i bemanningsbranschen. I denna text delar jag med mig av några slutsatser jag drog efter att ha intervjuat konsultchefer i bemanningsbranschen samt forskat om ämnet.
Matchning
Det är viktigt att konsultchefen känner kundföretaget så pass bra så att hen kan se till att matcha en kandidat som passar in i deras organisationskultur och inte i bemanningsföretagets organisationskultur. Att skapa en kravprofil och göra en bra matchning vid rekryteringen är en viktig del i ledarskapet som konsultchef. Genom att tillsammans med kunden göra kravspecifikationen som ska användas vid rekryteringen så får man in kundens kultur i rekryteringsprocessen. När konsultchefen är bekant med både sin interna organisationskultur och kundföretagets så kan det förmedlas på bästa möjliga sätt till konsulten. Det är även viktigt att konsulterna har fått en bra bild av bemanningsföretaget redan i rekryteringsprocessen eftersom det de säger om bemanningsbolaget när de arbetar ute på uppdraget är av stor vikt.
Ambassadörer
Konsulterna blir både medvetet men även omedvetet ambassadörer för bemanningsföretagets organisationskultur. Hur de beter sig, agerar och pratar på sina uppdrag speglar sig på bemanningsföretaget. Det kan betyda att om alla konsulter från samma bemanningsföretag – och som är på samma kundföretag – beter sig på ett liknande sätt så kan deras jargong uppfattas som en avspegling av bemanningsföretagets organisationskultur. Ut efter det kan kundföretaget skapa antagande om hur bemanningsföretagets kultur är eftersom konsulterna använder en viss beteendekultur som kan vara representativ för bemanningsföretaget.
Ledarskap
Som konsultchef i bemanningsbranschen verkar det finnas tydliga riktlinjer om vilket ledarskap som är gynnande och missgynnande både för konsultchefen, konsulten och bemanningsföretaget. Något man inte bör vara som konsultchef i branschen är kontrollerande, eftersom relationen mellan konsult och konsultchef bygger på distans. Konsultchefen har ingen koll på konsultens dagliga arbete – och kan därför inte utöva ett ledarskap som har ett fokus på arbetsuppgifterna. I stället får de utöva ett ledarskap med fokus på relationen till konsulten. De stöttar, coachar och agerar bollplank i syfte att konsulten ska få en hjälpande hand till att använda den kunskapen den redan besitter.
Relationer
Som konsultchef måste man ha tillit till både konsult och kunden. Man måste dessutom hålla en regelbunden kontakt med konsult och kund för att säkerställa att allt fungerar som det ska. För att behålla kontakten finns det olika sätt att kommunicera och den kommunikationen bör anpassas efter individen eftersom alla personer är olika. Det är viktigt att kontakten är ömsesidig och att både konsult och konsultchef tar initiativ.
Det är viktigt att hålla ett lagom avstånd till konsulten så att den kan få känna sig hemma på uppdraget och bygga relationer där med både människor och organisationskulturen. I stället för att vara en kontrollerande chef så är det mer givande – både för konsult och konsultchef – att i stället vara tydlig mot konsulten att konsultchefen alltid finns där att höra av sig till om det uppstår problem och konflikter, men även om den vill ventilera något och kanske bolla en idé eller två. Jag anser därför att målet med organisationskultur inom bemanningsbranschen bör vara att skapa en öppen och ömsesidig relation som bygger på tillit, då behöver man inte vara en kontrollerande konsultchef.
Kompetensutveckling
Att vara konsult inom bemanningsbranschen inte präglas av kurser och formella utbildningar står tydligt för mig. Detta betyder inte att man som konsult inte lär sig, snarare tvärtom. En som har flera konsultuppdrag får en helt annan möjlighet till lärande än en tillsvidareanställd som sitter i samma roll under flera år tror jag. Konsulterna lär sig genom att de är på olika uppdrag med olika arbetsuppgifter, olika företag, i olika branscher och olika människor. De lär sig istället genom erfarenhetslärande och de får ett ständigt informellt lärande.
Man kan skapa en organisationskultur som främjar lärande genom att man visar på en öppenhet där konsulterna kan vända sig till konsultcheferna om de vill lära sig något nytt och att man kan skapa en kultur där det uppmanas att driva på sitt eget lärande. Man bör sträva efter att skapa en organisationskultur som accepterar att man efterfrågar det man behöver – i detta fall lärande.
Aktiviteter
Att det finns en gemenskap för konsulter både på kundföretag och bemanningsföretag är trevligt. Det finns ett värde i att de kan ha kontakt med andra konsulter från bemanningsföretaget och att de kan byta erfarenheter och lärdomar med varandra. Gemenskapen kan vara en strategi för att gynna kunskap- och erfarenhetsutbyte för att gynna både det individuella och organisatoriska lärandet.
Dubbelheten
Som konsult får man ta del av de bästa av två världar tycker många, men andra tycker att det är rörigt och önskar bara att vara del av ett företag. Dubbelheten kan bli ett problem om konsulten kommer i kläm eller blir dragen i två motsatta riktningar. Det behöver inte bli ett problem om konsulten är införstådd i dubbelheten och ser de fördelar som finns i att vara del av två organisationer. Min uppfattning är att det finns tre faktorer som kan påverka om dubbelheten blir ett problem.
1. Hur vidare konsulten är införstådd i att konsultrollen innebär att man är en del av två organisationer.
2. Hur vidare konsulten vill vara konsult med allt det innebär.
3. Hur samarbetet mellan bemannings- och kundföretaget ser ut. De måste ha ett bra samarbete så inte konsulten kommer i kläm eller inte vet var den ska vända sig.
Sammanfattning
Om organisationskulturen främjar öppenhet, kommunikation, tillit och samarbete så behöver inte konsultcheferna ha kontroll, för organisationskulturen blir en kontrollfunktion. Konsulter kommer då komma till konsultchefen om det finns problem, om den behöver hjälp, om den är osäker, otrygg eller hamnat i en konflikt. Det finns flera komponenter som påverkar hur relationen mellan konsult, konsultchef, bemanningsföretag och kundföretag ser ut. Det viktigaste av allt för att relationerna ska fungera i alla led är; kommunikation och tydlighet.
Organisationskultur i bemanningsbranschen behöver inte skilja sig från andra branscher märkbart mycket, men man bör tänka på att den främjar just kommunikation och tydlighet genom att sträva efter att ha en kultur där det uppmuntras att hålla kontakt på olika sätt, där frågor och funderingar är välkomna och där alla strävar efter tydliga gemensamma mål. Både bemanningsföretaget – men även kundföretagen bör sträva efter att ha en organisationskultur där det är okej att fråga frågor, att be om hjälp, att diskutera saker och att reflektera – både individuellt men även i grupp. Då kommer konsulterna att lära sig trots att de inte tar del av formella utbildningar. Detta är dock inte unikt för bemanningsbranschen. Alla företag borde ha organisationskultur som främjar lärande.
Skrivet av: Annie Holst
Gig Manager på Gigstep